Văn hóa công ty của bạn là người bạn thuê, truyền lửa và quảng bá

Các giá trị thực tế của công ty, trái ngược với các giá trị nghe có vẻ tốt đẹp, được thể hiện qua việc ai sẽ được khen thưởng, thăng chức hoặc cho đi.

- Văn hóa Netflix: Tự do & Trách nhiệm

Ekhi tôi bước vào một công ty mới mà tôi đang cố vấn, tôi luôn bắt gặp một tập hợp các giá trị cao quý được trưng bày nổi bật trên tường. Điều đầu tiên tôi tự rèn luyện mình để làm là không coi họ là phúc âm, thay vào đó hãy quan sát cẩn thận cách mọi người thực sự cư xử, điều này sẽ cho tôi biết những giá trị thực tế mà tôi cần biết.

Không phải hầu hết các công ty đều không quan tâm đến các giá trị mà họ yêu thích. Một trong những “giá trị khát vọng” của Enron là sự chính trực, có thể đã thể hiện một cách chân thực con người mà họ muốn trở thành ngay từ đầu. Nhưng theo thời gian, giá trị được công bố này không phản ánh "giá trị được thực hành" của họ đã bị tiết lộ khi họ thực hiện hành vi gian lận .

Khoảng cách giữa giá trị khát vọng và giá trị thực hành là chẩn đoán về mức độ cần cải thiện văn hóa của công ty bạn. Những hành động bạn thực hiện để thu hẹp khoảng cách có thể tiên lượng được liệu nó có thành công hay không.

Tại sao các hành vi vẫn tồn tại (Làm theo cách tôi làm, không phải như tôi nói)

Tại sao một khoảng cách thường tồn tại giữa các giá trị tham vọng và thực tiễn của một công ty? Bạn sẽ nghĩ rằng để giảm bớt sự bất hòa về nhận thức, hầu hết các nhân viên sẽ cảm thấy cần phải thực hành những gì họ giảng - hoặc được giảng là phải làm. Nhưng để thực sự thu hẹp khoảng cách, bạn phải tấn công vấn đề từ gốc rễ của nó: Vấn đề là các giá trị khát vọng hầu như luôn xuất phát và phải được sửa chữa từ đầu.

Mặc dù hầu hết nhân viên quan tâm đến những gì lãnh đạo nghĩ về họ, nhưng họ thực sự khá sắc sảo khi chú ý đến những gì lãnh đạo làm chứ không phải những gì họ nói.

Theo lý thuyết của chủ nghĩa hành vi , không có hành vi nào sẽ tồn tại lâu dài trừ khi nó được duy trì bởi người củng cố tích cực (cung cấp phần thưởng, chẳng hạn như khuyến mãi hoặc khen ngợi) hoặc người củng cố tiêu cực (xóa bỏ hình phạt, chẳng hạn như thời gian thử việc hoặc nhiệm vụ không mong muốn). Do đó, khi các công ty thành lập, các nhà lãnh đạo đặt ra các giá trị của công ty không phải bằng những gì họ viết trên tường, mà bằng cách họ thực sự hành động. Ví dụ, họ có ở lại muộn và đốt dầu lúc nửa đêm không? Hay họ về sớm để ở bên gia đình? Theo lý thuyết xã hội học , những hành vi này trở thành xã hội hóa, và những nhân viên có cấp bậc và hồ sơ, những người nhận tín hiệu của họ từ những nhà lãnh đạo này sẽ hành động và phản ứng theo đó. Đây là những gì được gọi là hành vi nhỏ giọt.

Khi công ty phát triển và lãnh đạo cấp cao không phải lúc nào cũng có thể quan sát được, nhân viên bắt đầu hành động theo những gì mà người quản lý của họ tích cực củng cố thông qua khen ngợi và thăng chức hoặc củng cố thụ động bằng phụ cấp. Theo thời gian, nhân viên nhận thức được đồng nghiệp nào đang được thuê, bị sa thải hoặc được thăng chức và tại sao. Joe có được tuyển dụng vì những người được giới thiệu ca ngợi đạo đức làm việc đáng kinh ngạc của anh ấy không? Jill có bị sa thải vì cô ấy không được coi là một cầu thủ của đội không? Jamie có được thăng chức vì dành nhiều thời gian giao lưu với ban lãnh đạo công ty không? Do đó, nhân viên nhanh chóng học được “quy tắc của trò chơi” để tồn tại và phát triển tại công ty của họ, đồng thời hành động theo đó, điều này có thể không liên quan gì đến những giá trị khát vọng được dán trên tường.

Nhân viên của công ty bạn thực hành những hành vi được coi trọng, không phải những giá trị mà bạn tin tưởng.

Cách đánh giá giá trị trong quá trình phỏng vấn

Thay vì để công ty của bạn trở thành phiên bản công ty của The Hunger Games , lãnh đạo nên tích cực ưu tiên hành vi phù hợp với các giá trị của công ty.

Đầu tiên, bạn phải đảm bảo rằng tất cả các ứng viên cuối cùng đều sống theo các giá trị của công ty bạn. Ví dụ: tôi đã tạo một mẫu phỏng vấn để đánh giá các ứng viên trên bảy đặc điểm chính : gan dạ, nghiêm khắc, tác động, làm việc nhóm, sở hữu, tò mò và đánh bóng. (Tôi khuyên bạn nên thay thế những giá trị này bằng các giá trị khát vọng của chính công ty bạn.)

Một đặc điểm quan trọng khác (hoặc sự thiếu sót) đã được phổ biến bởi Giáo sư Bob Sutton tại Trường Kinh doanh Sau đại học Stanford. “ Quy tắc Không có lỗ hổng ” quy định rằng bất kể một ứng viên có thể xuất sắc đến đâu, trở thành một kẻ khốn nạn cũng là một kẻ phá vỡ thỏa thuận tự động. Cách mà tôi có thể thực hiện là thông qua cái mà tôi gọi là “Quy tắc một lá cờ đỏ”, dựa trên quan sát rằng các đặc điểm bệnh lý được biểu hiện không thường xuyên, không liên tục - ngoại trừ những trường hợp nghiêm trọng.

Ví dụ, một ứng viên tự ái có thể không tỏ ra kiêu ngạo mọi lúc, nhưng có thể bày tỏ ý kiến ​​kiêu ngạo, trung bình nhiều hơn 10 lần so với người không mắc phải vấn đề này (ví dụ vài lần một ngày so với một vài lần một tháng). Do đó, nếu một ứng viên không thể kìm chế việc đưa ra nhận xét ngạo mạn trong cuộc phỏng vấn kéo dài 30-60 phút, họ có khả năng làm điều này thường xuyên hơn khi được tuyển dụng toàn thời gian.

Dựa trên các phương pháp hay nhất do công ty đầu tư hàng đầu Andreessen Horowitz tán thành, tôi thực hiện tối đa sáu lần kiểm tra tham chiếu cho mỗi ứng viên để đánh giá “giá trị phù hợp”.

Tuy nhiên, đánh giá những đặc điểm này trong một cuộc phỏng vấn ngắn có thể là một thách thức và dẫn đến đánh giá không chính xác. Đây là lý do tại sao tôi khuyên bạn nên tiến hành kiểm tra tham khảo kỹ lưỡng, dựa trên các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng yếu tố dự đoán tốt nhất về hành vi trong tương lai là hành vi trong quá khứ.

Một công ty khởi nghiệp ở San Francisco có 300 nhân viên, Weebly , đã tiến xa hơn khi mời các ứng viên làm việc trong một tuần thử việc tại chỗ, được trả theo giá trị thị trường hợp lý. Lý do rất đơn giản: Rất khó để ngăn chặn những hành vi phi giá trị khi làm việc chặt chẽ với những người khác trong khoảng thời gian đó. Như CEO David Rusenko của Weebly đã nói:

Assholes có thể giấu nó trong các cuộc phỏng vấn, nhưng vì lý do gì, họ không thể giấu nó trong cả tuần. Tôi không biết tại sao, nhưng tất cả đều xuất hiện trong vòng một tuần.

Cách khen thưởng (Giá trị trong quá trình quản lý hiệu suất)

Bất kể người phỏng vấn của bạn giỏi đến đâu, bất kỳ người sàng lọc nào cũng sẽ dẫn đến kết quả dương tính giả (những người mà bạn nghĩ phù hợp với giá trị của bạn, nhưng không phải khi họ được thuê) và phủ định sai (những người bạn nghĩ sẽ không phù hợp với giá trị của bạn, nhưng sẽ có nếu bạn đã thuê họ). Các công ty ưu tiên văn hóa sẵn sàng chấp nhận một số âm tính giả để tránh dương tính giả. Nếu bạn nhận được một số kết quả dương tính giả, giải pháp, như doanh nhân và chủ tịch của Y Combinator Sam Altman đã nói, là " chữa cháy nhanh chóng. ” Rất ít người có tâm lý muốn từ chức theo ý mình nếu họ vẫn muốn công việc, nhưng biết rằng họ không phù hợp. Đó là lý do tại sao các huấn luyện viên bóng chày phải rút những vận động viên ném bóng bắt đầu ra khỏi trận đấu khi thành tích của họ giảm sút và thay vào đó là một vận động viên ném bóng cứu trợ. Theo cách tương tự, nhiệm vụ của một nhà quản lý là trở thành một huấn luyện viên giỏi và lôi kéo mọi người ra, một cách từ bi, để họ có thể tìm thấy sự phù hợp hơn trong một vai trò hoặc công ty khác.

Vấn đề chính mà tôi đã thấy với các công ty khởi nghiệp là ngay cả khi họ tuyên bố có “Quy tắc không lỗ hổng”, họ hầu như không bao giờ thực hành nó. Những lý do mà tôi đã nghe bao gồm: “Chúng tôi đã quyết định sẽ không sa thải anh ấy vì anh ấy đang có phong độ cao” hoặc “vì một đặc điểm xấu, anh ấy có bốn đặc điểm tốt cho anh ấy,” và tất nhiên, khó có thể thay thế “[nhà khoa học dữ liệu / kỹ sư / quản lý sản phẩm], vì vậy chúng tôi sẽ làm.”

Thời điểm mà các nhà lãnh đạo bắt đầu cân nhắc các giá trị-tương xứng với hành vi không tương xứng với các giá trị, như thể họ có thể triệt tiêu lẫn nhau, là thời điểm họ đã làm tổn hại đến các giá trị của mình.

Cách tốt nhất để tránh cạm bẫy này là biến hành vi tương xứng giá trị trở thành một phần chính thức và được ưu tiên trong quy trình quản lý hiệu suất của công ty bạn. Tôi sẽ chia sẻ hệ thống mà tôi đã thiết kế và giúp triển khai tại công ty của tôi. Nó bắt đầu bằng việc đánh giá từng nhân viên trên Ma trận Hiệu suất-Giá trị. Dù bạn sử dụng hệ thống đánh giá nhân viên nào - dù đó là đánh giá chính thức hàng năm hay đánh giá trực tiếp thường xuyên - nhân viên nên được đánh giá dựa trên cả hành vi dựa trên hiệu suất vàhành vi dựa trên giá trị. Cả hai đều nên được định lượng trên một phổ (ví dụ: thang điểm 1–10), nhưng tôi đã đơn giản hóa thành ma trận 2x2 cho mục đích minh họa. (Lưu ý: Tôi sử dụng ngôn ngữ không phân biệt giới tính trong suốt phần này, nhưng tôi sử dụng "guys" trong ma trận do hạn chế về không gian. Tôi cũng thường sử dụng nhiều thuật ngữ PC hơn, nhưng ngôn ngữ đầy màu sắc giúp tôi dễ dàng đưa ra quan điểm của mình ở đây.)

© Tiến sĩ Cameron Sepah

1. Tài sản không đủ năng lực (Nhanh chóng cháy)

Những kẻ lừa đảo không đủ năng lực không chỉ có hiệu suất thấp mà hành vi của họ còn không phù hợp với các giá trị của công ty. Trong ma trận này, họ ở góc phần tư phía dưới bên trái và do đó chỉ có thể kiếm được 25 phần trăm điểm đánh giá nhân viên tối đa. Hy vọng rằng sẽ có rất ít người trong số những người này ở công ty của bạn, nhưng đôi khi một số ít sẽ vượt qua được các vết nứt tuyển dụng, hoặc điều gì đó có thể đã xảy ra khiến hiệu suất và hành vi tương xứng giá trị bị suy giảm vĩnh viễn theo thời gian. Tuy nhiên, họ làm suy yếu động lực tổng thể của nhân viên bằng cách không đóng góp công bằng vào khối lượng công việc và có hại cho tinh thần công ty. Không cần phải nói, những kẻ xấu không đủ năng lực nên được xác định và đuổi việc càng nhanh càng tốt.

2. Tài sản có thẩm quyền (Khắc phục hoặc Riêng biệt)

Những kẻ lừa gạt có năng lực là những người có hiệu suất cao, nhưng thể hiện xu hướng hành vi không phù hợp với các giá trị của công ty. Cho rằng “thằng khốn” không phải là một thuật ngữ lâm sàng, tôi sẽ định nghĩa nó ở đây như một người thiếu hành vi đồng cảm đến mức gây ra các vấn đề giữa các cá nhân. Sai lầm lớn nhất mà tôi thấy các công ty mắc phải là họ giữ lại những kẻ lừa đảo có năng lực vì chúng được coi là quan trọng đối với công ty hoặc khó thay thế. Tuy nhiên, bằng cách làm như vậy, họ không chỉ củng cố một cách thụ động hành vi của kẻ xấu có thẩm quyền bằng cách dung túng và thúc đẩy họ, mà họ còn ngầm gửi thông điệp đến phần còn lại của công ty rằng về cơ bản bạn có thể thoát khỏi tội giết người miễn là lãnh đạo tin rằng bạn là người không thể thiếu . Bạn có thể tưởng tượng loại văn hóa này tạo ra theo thời gian. Ngược lại, bằng cách sử dụng Ma trận Giá trị Hiệu suất,

Có một lý do mà Giáo sư Sutton gọi nó là “Quy tắc không lỗ đít”. Đó là bởi vì không nên có ngoại lệ, nếu không nó cho thấy giá trị của bạn chỉ là khát vọng. Giải pháp cho những tên khốn có năng lực là một chiến thuật mà tôi gọi là "ngay lập tức hoặc tách biệt." Mặc dù thực tế là những người này là những người có thành tích tốt, nhưng cần phải làm rõ rằng hành vi phi giá trị không được dung thứ và họ cần phải sửa chữa hành vi của mình theo cách có thể đo lường được trong một khoảng thời gian nhất định.

Do đó, những kẻ lừa gạt có năng lực nên được đưa vào cái mà tôi gọi là “Kế hoạch Cải thiện Giá trị” (VIP). Đối với điều này, đánh giá 360 độ - từ người quản lý của nhân viên, đồng nghiệp và báo cáo trực tiếp - là một cách tuyệt vời để đánh giá sự cải thiện, hoặc nếu không thì tách biệt khỏi công ty. Lý do tôi thích cho những người này cơ hội là đôi khi những nhân viên không hoàn toàn thiếu linh hoạt (hoặc bệnh hoạn) có thể cải thiện khi họ nhận ra rằng công việc của họ phụ thuộc vào nó. Thông thường, điều này đòi hỏi phải tham gia liệu pháp hoặc huấn luyện điều hành với một nhà tâm lý học có tay nghề cao, điều này đáng giá bằng vàng nếu nhân viên sẵn sàng thay đổi.

3. Nice Guys không đủ năng lực (Quản lý hoặc Di chuyển)

Những chàng trai và cô gái tử tế không đủ năng lực là những mẫu mực của nền văn hóa của bạn và được hầu hết mọi người yêu thích, nhưng tiếc là họ không có thành tích cao. Giống như những thằng khốn có năng lực, những chàng trai và cô gái tốt bụng hoàn toàn không đủ năng lực cũng chỉ có thể kiếm được 50% xếp hạng nhân viên tối đa có thể. Đó là bởi vì việc dung túng cho những kẻ bất tài cũng là một tội lỗi nhiều khi dung túng cho những kẻ khốn nạn. Việc cấp giấy phép miễn phí cho ai đó hoạt động kém hiệu quả chỉ vì họ tốt bụng hoặc dễ mến sẽ gửi thông điệp rằng công ty của bạn không phải là một chế độ tài chính xứng đáng, và điều quan trọng hơn là phải có kỹ năng xã hội (hoặc tệ nhất là trở thành một người da nâu). Tuy nhiên, giải pháp ở đây khác với các lỗ hổng thành phần, ở chỗ giải pháp tốt nhất là quản lý hoặc di chuyển chúng.

Những chàng trai và bạn gái tử tế không đủ năng lực nên được lên kế hoạch cải thiện hiệu suất truyền thống (PIP), và quản lý một cách khéo léo để cung cấp cho họ đào tạo và phản hồi để cải thiện khả năng của họ. Khi sự kém cỏi của họ bắt nguồn từ sự khác biệt cơ bản giữa điểm mạnh của họ và nhu cầu của vai trò hiện tại (ví dụ như kỹ năng xã hội tầm thường trong vai trò đối mặt với khách hàng), một giải pháp mà tôi đã thấy hiệu quả là chuyển họ sang một vai trò khác. (Người đó có thể là một chuyên gia phân tích nếu được chuyển sang vai trò kỹ thuật hơn). Tất nhiên, nếu điều đó không thể hoặc không thành công, họ cũng nên tách khỏi công ty. Trớ trêu thay, việc khuyến khích những chàng trai và cô gái tốt bụng không đủ năng lực tìm một vị trí phù hợp hơn với thế mạnh của họ, trớ trêu thay, lại là điều tốt đẹp nhất bạn có thể làm cho họ.

4. Những chàng trai tốt bụng có năng lực và xuất sắc (Khen ngợi và nâng cao)

Hy vọng rằng hầu hết các nhân viên tại công ty của bạn đều có năng lực và tốt; bạn phải thể hiện cả hai hành vi để nằm trong góc phần tư trên cùng bên phải của Ma trận Hiệu suất-Giá trị. Những chàng trai và cô gái tử tế có năng lực kiếm được tới 75 phần trăm điểm đánh giá nhân viên tối đa và cần được khen ngợi và có cơ hội thăng tiến. Nhưng để đặt tiêu chuẩn cao, nhân viên chỉ nên đạt được 100% điểm đầy đủ nếu họ thể hiện cả hiệu suất vượt trội và hành vi tương xứng giá trị. Họ là những gì Sarah Tavel của công ty đầu tư mạo hiểm Greylock Partners gọi là “ty thể” của các công ty khởi nghiệp , bởi vì họ là nhà máy điện của công ty - gia tăng giá trị ngoài mô tả công việc của họ bằng cách yêu cầu và làm những gì tốt nhất cho công ty.

Do những cá nhân này hiếm đến mức nào, các nhà sáng lập nên tìm cách thu hút và giữ chân họ. Bằng cách xây dựng chỉ định này trực tiếp vào ma trận đánh giá, những chàng trai và cô gái tốt đẹp xuất sắc sẽ được chính thức công nhận và thưởng bằng các khoản tăng lương và thăng chức. Đây là những nhà lãnh đạo hiện tại hoặc trong tương lai của công ty bạn, và cần được nuôi dưỡng và nâng niu vì họ là nền tảng cho hiệu suất và tinh thần của công ty bạn.

Lưu ý, trong khi tôi phân biệt giữa những chàng trai tốt đẹp có năng lực và xuất sắc [và những cô gái] trong ma trận, tôi không làm như vậy vì những kẻ khốn nạn. Đó là bởi vì tôi tin rằng gần như không thể trở thành một thằng khốn nạn xuất chúng. Ví dụ, có một huyền thoại về “kỹ sư 10x” ở Thung lũng Silicon, nơi một kỹ sư tài năng thực sự có giá trị và năng suất cao gấp 10 lần một kỹ sư bình thường. Ngay cả khi một kỹ sư có thể làm công việc của 10 người, nếu họ là một kẻ khốn nạn - đặc biệt là ở vị trí quản lý - họ sẽ làm giảm hiệu suất của những người xung quanh đến mức năng suất ròng của nhóm của họ sẽ hòa vốn hoặc ở mức mất mát lâu dài.

Kêu gọi hành động: Củng cố văn hóa của bạn

Khi các nhà lãnh đạo trở thành Machiavellian và thuê và giữ chân những nhân viên đánh thuê, họ giống như một cuốn tiểu thuyết của Hermann Hesse đạt đến “nơi trên hành trình mà mọi thứ đều sụp đổ ” và văn hóa công ty suy thoái. Mặc dù điểm số tương tác của công ty thường giảm khi họ mở rộng quy mô - do họ phải nhanh chóng tuyển dụng từ một nhóm tài năng hạn chế và làm việc quá sức để sa thải nhanh chóng - thì đây không phải là một kết quả tất yếu.

Văn hóa chỉ có thể cải thiện khi có một cơ sở cởi mở, nơi mọi người cảm thấy họ có thể tiến tới và chia sẻ mối quan tâm hoặc cơ hội để mọi người và nhóm làm việc tốt hơn. Nếu mọi người không tin tưởng những gì xảy ra sau khi họ đưa ra phản hồi, thì các bài đánh giá sẽ là "tích cực" và không cung cấp bất kỳ thông tin hữu ích nào. Điều này yêu cầu cả các cuộc khảo sát ẩn danh và lời hứa rằng phản hồi tổng hợp có giá trị và sẽ được thực hiện.

Vì vậy, nếu bạn muốn văn hóa của công ty phù hợp với những khát vọng cao quý được viết trên tường của bạn, bạn phải liên tục đánh giá xem nhân viên của bạn đang cư xử tốt như thế nào so với những giá trị khát vọng đó và phát triển các cách để thu hẹp khoảng cách giữa khát vọng và thực hành. Tôi tin rằng cách tốt nhất để làm điều này là trực tiếp củng cố hành vi theo định hướng giá trị, bao gồm cả việc biến nó thành một phần không thể thiếu trong các đánh giá của nhân viên và đánh giá nó cao như hiệu suất.

Như người xưa nói, gieo nhân nào thì gặt quả ấy. Là những nhà lãnh đạo, bạn sẽ nhận được những hành vi mà bạn khen thưởng.